Des « patrons » sous contraintes

Par Jean-Christophe Castelain · Le Journal des Arts

Le 10 décembre 2014 - 1653 mots

Certains veulent voir dans les responsables de musées nationaux des dirigeants de grande entreprise surpuissants. La réalité de leur pouvoir effectif est tout autre.

Aujourd’hui propulsés sur le devant de la scène, les directeurs de musées nationaux sont critiqués pour leur toute-puissance supposée voire leurs dérives autocratiques. Ils décideraient seuls de la programmation des expositions, refuseraient un prêt d’œuvre pour des motifs personnels, vireraient leurs collaborateurs d’un claquement de doigts et snoberaient les ministres qui ne leur plaisent pas. Si certains faits sont exacts, ils donnent une image faussée de la réalité de leur pouvoir. Le mouvement d’autonomisation des musées nationaux enclenché dans les années 1990 (lire l’encadré) a par définition renforcé les attributions de leurs dirigeants, mais il existe un fossé entre un patron du CAC 40 et un directeur de musée national. Et au sein des quarante et un musées nationaux, le fossé est plus large encore entre un Alain Seban, président du Centre Pompidou, et un Philippe Luez, directeur du Musée national de Port-Royal des Champs. Car ces musées sont loin d’avoir tous le même statut, et leurs directeurs les mêmes responsabilités.

Un premier clivage majeur distingue les musées constitués en établissement public (EP), disposant de la personnalité morale juridique, et les autres, qualifiés de « service à compétence nationale » (SCN) et considérés comme des services de l’administration. Si la majorité des EP sont des établissements publics administratifs (EPA), quelques-uns telle la Cité de l’architecture et du patrimoine sont des EP à caractère industriel et commercial, largement régis par le droit privé. À l’intérieur même des EPA, certains gèrent l’intégralité de leurs personnels (Louvre, Centre Pompidou) alors que pour d’autres cette gestion relève de l’administration centrale. Enfin, certains musées sont adossés à d’autres (ainsi le Musée de l’Orangerie au Musée d’Orsay), limitant d’autant l’autonomie de leur directeur.

Un point commun unit cependant ces établissements, et il est de taille, ils sont tous placés sous la tutelle d’un ministère, voire de deux comme le Musée du quai Branly qui doit rendre des comptes au ministère de la Culture mais aussi à celui de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. Cette tutelle porte en elle le poids de la responsabilité de la chose publique, l’héritage du « centralisme jacobin » et l’humeur des ministres. La nomination ou le renouvellement du mandat des directeurs relève encore largement du fait du prince, en l’occurrence du pouvoir politique, créant un subtil rapport de force entre le directeur et son ministre. Entre un Henri Loyrette, président-directeur du Louvre reçu en son temps comme un ambassadeur dans de nombreux pays étrangers et qui a connu six ministres de la Culture différents, et son successeur qui a gravi un à un tous les échelons et doit ses galons de commandant à l’ancienne ministre Aurélie Filippetti, l’équation personnelle et donc l’autonomie ne sont pas les mêmes.

Les dotations budgétaires, les emplois
L’exécutif dispose aussi de ces deux leviers irréfragables que sont la dotation budgétaire et les emplois. Quels que soient les efforts des institutions pour augmenter les ressources propres, « une baisse de 5 % de la dotation, compte tenu des coûts fixes comme la maintenance, les salaires, oblige à des économies proportionnellement beaucoup plus élevées sur les postes par nature plus flexibles mais tout aussi importants que sont notamment la programmation et la recherche », pointe Karim Mouttalib, l’administrateur général du Quai Branly qui, au passage, veut tordre le cou à la « légende noire d’un Quai Branly qui serait trop bien doté ». Et lorsque ces coupes se répètent, comme ce fut le cas pour les grands musées, elles restreignent les possibilités d’action. Certes une entreprise privée qui fait face à une baisse de son chiffre d’affaires doit elle aussi diminuer ses dépenses. Mais elle peut emprunter pour investir ou réorganiser ses équipes, ce qui est interdit au « patron » d’un EP ou d’un SCN. « Le gel des embauches est tellement intériorisé qu’il nous est aujourd’hui difficile d’en parler », affirme le numéro deux du Quai Branly. Combien de musées réclamant des postes pour la recherche d’un mécénat qui permettrait d’augmenter les ressources propres se les voient refuser depuis des années ? Et pour les postes de contractuel en CDD, les règles de non-renouvellement obligent souvent à laisser partir des collaborateurs expérimentés. Jean-François Hébert, au château de Fontainebleau, moins doté que certains de ses homologues, raconte les mois de négociations avec la Rue de Valois pour obtenir trois postes clés pour le fonctionnement du château : finances, mécénat et régie des œuvres.

Ces directeurs que l’on dit surpuissants doivent constamment argumenter auprès de leur tutelle sur de nombreux sujets, budgétaires, scientifiques ou promotionnels. En 2008, Serge Lemoine, alors à la tête du Musée d’Orsay, s’était vu interdire de coproduire un film cinématographique dont une partie des scènes se déroulaient dans ses salles. Si Karim Mouttalib reconnaît que, depuis la réorganisation du ministère (dans le cadre de la révision générale des politiques publiques) les interlocuteurs des EP y sont plus limités en nombre, ce n’est pas le cas pour les SCN. Élisabeth Taburet-Delahaye, directrice du Musée de Cluny, pointe la multiplicité de ses contacts, entre la direction générale des Patrimoines, la direction régionale des Affaires culturelles Île-de-France, la Réunion des musées nationaux-Grand Palais et l’opérateur du patrimoine et des projets immobiliers de la culture (OPPIC).

Le conseil d’administration et ses séances préparatoires

Pour les établissements publics dotés d’un conseil d’administration (CA), la préparation des CA est sans doute le rendez-vous le plus critique. Car les décisions ne se prennent pas en réunions de CA, qui sont pourtant faites pour cela (lire page 24), mais en « pré-CA » lors de séances de travail avec les services du ministère de la Culture et aussi du ministère des Finances. Toutes les résolutions de l’ordre du jour doivent en effet avoir été préalablement approuvées par Bercy et la Rue de Valois, transformant les réunions de CA en chambre d’enregistrement. « Je m’efforce cependant que ces réunions se passent bien et que chacun puisse s’exprimer », plaide Jean-François Hébert, rappelant qu’au final ce sont les procès-verbaux des CA qui engagent l’institution.

Le CA n’est d’ailleurs pas la seule instance délibérative avec laquelle le directeur doit composer : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), comité technique (CT), auxquels il faut ajouter dans certains cas un conseil d’orientation scientifique, une commission des acquisitions, sans parler de la Société des amis plus ou moins amicale. Si toutes ces instances sont autant de lieux de dialogue avec les représentants des personnels, conservateurs et personnalités extérieures qualifiées, et qu’elles sont le plus souvent consultatives, elles n’en sont pas moins importantes pour la légitimité du directeur et au-delà le renouvellement de son mandat.

Le contrat de performance

Dans son rapport de 2011 sur les musées nationaux, la Cour des comptes adopte un point de vue différent. Si elle estime que le mode de relations entre le ministère de la Culture et les grands musées est peu satisfaisant, c’est en raison « d’une coexistence régulée pour l’essentiel par les relations directes entre les équipes dirigeantes des musées et les autorités politiques, les premières ayant pris l’habitude de ne référer qu’aux secondes sans que les services du ministère de la Culture parviennent à assurer, au quotidien, la continuité d’une politique nationale ». En écrivant cela, le magistrat de la Rue Cambon a sans doute en tête l’ancien baron du Louvre, mais ce constat reflète peu la situation réelle actuelle de l’ensemble des musées nationaux. L’arrivée en force des énarques (lire page 23) dans les directions générales des grands musées facilite la discussion entre hauts fonctionnaires sans pour autant créer de féodalités. En revanche, la Cour a raison de pointer la faiblesse des documents stratégiques, une situation qui perdure aujourd’hui. Nous avons pu vérifier que les contrats pluriannuels de performance du Louvre, d’Orsay, de Versailles et du Quai Branly sont tous échus en 2013, tandis que le Centre Pompidou, Guimet, Picasso, le MuCEM et Fontainebleau n’en ont jamais signé. Interrogé sur ce point, le ministère de la Culture n’a pas souhaité répondre. Il convient de préciser cependant que pour les cinq premiers musées cités un nouveau contrat est en préparation, tandis que Fontainebleau vient de rédiger son schéma directeur.

Tout aussi fâcheuse est l’absence de lettre de mission pour les directeurs d’établissement public. Il existe bien des lettres annuelles d’objectifs qui déterminent leur rémunération variable, mais celles-ci sont le plus souvent adressées au cours de l’été de l’année concernée et ne fixent pas de cap stratégique à leur destinataire. Comme le remarque l’un de nos interlocuteurs, Olivier de Bernon, l’ancien directeur du Musée Guimet, a été remercié alors qu’il avait atteint tous les objectifs contenus dans sa lettre. L’absence de tels documents et/ou leur non-divulgation peut apparaître comme une marque d’indépendance. En réalité cela plonge les directeurs dans l’arbitraire. Sans objectifs mesurables, publics et prenant en compte un contexte changeant, qui permettent l’évaluation de leur travail, le renouvellement ou non de leur mandat ouvre la voie à toutes les suspicions et spéculations.

Le mouvement d’autonomisation des musées

De 1895 à 2004, les musées nationaux dépendaient de la direction des Musées de France (DMF) qui administrait services et collections et de la Réunion des musées nationaux, laquelle percevait les droits d’entrée et pilotait les expositions et les éditions. Alors que le Centre Pompidou a été constitué dès son origine en établissement public, le Louvre a acquis son autonomie en 1993, suivi de Versailles (1995), Orsay (2003), Fontainebleau (2009)… Le statut de SCN (service à compétence nationale) a été créé en 1997 pour offrir aux autres musées « une autonomie opérationnelle au quotidien sans leur conférer la personnalité morale » et constituer « une structure intermédiaire entre un service administratif de l’État et un établissement public » (Rapport 2011 de la Cour des comptes). On dénombre 15 établissements publics (la Cité de la musique comprise), et 26 musées SCN dont plusieurs sont rattachés à des établissements publics.

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Cet article a été publié dans Le Journal des Arts n°425 du 12 décembre 2014, avec le titre suivant : Des « patrons » sous contraintes

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